连锁发展的四个阶段,即建模、复制、定模、放量,此进程中的「定模」期,即必须完成两个标准化,一是理念形象的标准化;二是操作规范的标准化。

以建立企业识别系统(ClS)为架构,由内而外梳理企业文化、理念,使形象一致的标准化,汇整成为企业的视觉识别手册;而将门店工作站定位,再将其中作业明列并展开流程,则是定序的过程,工作站定位、工作定序,即是作业标准化手册(SOP)。

以上两手册,视为连锁发展的两本圣经。

从电脑网路到行动互联,影响所及,虚实场景转换,不仅互相穿越融合一体,使消费行为发生彻底的变化。

向居实体营运的连锁企业,逐渐蜕变成为虚实整合的营运型态,从经营消费现场,到经营顾客社群,再到经营线上商店,三合一的中心正是社群,其最大的改变是──营运的场景贯穿线上与线下,打开全通路营运格局。

社群所连动的正是顾客资料库,过去顾客体验旅程不过就是一张服务蓝图,现在就连顾客画像都带着数据分析,而且可以追踪到每个人。

连锁最前线的作业标准化,正遭受顾客服务客制化的挑战,标准化还是客制化?其实价值可以并存,这就是「新标准化」。

新标准化将连锁店事务先二分法,即顾客服务与非顾客服务的部分,顾客服务的部分客制化,而非顾客服务的部分标准化。

客制化并非一人一个样,而是以顾客资料库数据指标,做为顾客关係管理的操作流程,若只有销售时点系统(POS)的数据,根本谈不上顾客服务的客制化。

以大陆世纪缘珠宝为例,该门市导入两个系统,一是销售时点系统(POS),一是顾客关係管理(CRM),每日进店或线上引流的顾客,均须登录顾客资料,店长依资料配置专属服务人员,服务人员必须持续与顾客互动并登录过程,例如活动邀约、赠品兑换、免费服务等。

而总部透过后台的数据资料运算,则会每日分析各门市的营运数值,模拟顾客画像,再将资讯报表反馈到店长手上,使之做现场优化营运的调度。

非顾客服务的部分,如排班、会议与管理等,仍按标准化规范进行,如此双轨并行,既标准化又客制化。

亦有连锁案例,在要求店务伙伴投入顾客服务客制化,即时登录系统数据之后,结果门市清洁度明显下降、盘点作业也出现错误。究其原因,由于数据登录作业占用店群伙伴的关注度与时间,因此对原本标准化作业产生排挤效应。

同时登录作业使用的是同仁自己的,也造成店群伙伴总是在滑手机的不良观感,最后处理方案是在店后台办公室设置两台,让伙伴依序在办公室登录,随着作业熟练,作业时间排挤问题也不复存在。

行动互联新时代,连锁店标准化作业也必须与时俱进,新标准化建立敏捷式对应顾客服务的新常态。

(作者是行政院就业安定基金委员/社团法人台湾服务业发展协会总顾问)



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